【第425期】想方设法强管理 千方百计增效益
——“管理效益年”主题活动半年“回头看”

今年以来,为加强管理、提高效益、增强抗风险能力,努力实现持续高质量发展,集团公司深入开展了“管理效益年”主题活动。

半年来,基层各单位结合各自实际,以持续高质量发展为引领,以提高“三性、四能力”为核心,以全面的绩效考核为抓手,按照《关于深入开展“管理效益年”主题活动的实施方案》,强管理、提效益,全面落实“保经营、增效益、强融资、控风险、树品牌、重人才、促升级”七项重点任务,各项工作取得了切实成果。

 

三公司“保经营”为工作重心,坚持“防疫、经营两不误”的工作原则,提前部署各项防疫工作,自正月初六,经营人员开始到岗或居家办公,测算项目成本、洽谈投标;复工复产获批后,领导班子成员带队跟踪洽谈承揽工程,多次奔赴济南、青岛等地现场对接项目最终实现了三公司与大开发商合作新突破,顺利承揽中昂祥云府1期项目。“管理效益年”主题活动启动以来,三公司更是将“克服经营薄弱环节,提高市场拓展能力”作为年度突出工作任务,三方面狠下力气:一是营造全员经营氛围,加快经营人员培养与配备,将承揽指标层层分解、落实到人,并在领导班子目标责任书中明确承揽指标,加大承揽奖励力度,对能承揽后续工程的项目经理予以优先权;二是加大对大客户的跟踪与开发力度,及时掌握项目信息,快速做出承揽决策;三是苦练内功,提升管理水平,不断降低企业成本,提高报价优势,增强市场竞争力。“五一”巡视慰问工地以来,三公司深刻领会唐波董事长讲话精神,用“冰山理论”指导经营工作,要求项目信息收集时要掌握“全貌和真相”,不仅要关注常规土建业务,还要进一步探索挖掘高附加值的安装工程、智能化等项目,提高一次经营质量。

四公司结合管理实际,按照“可执行、能考核”的要求,及时对相应制度进行修订完善,为实现“向管理要效益、向项目管理要效益、向绩效考核要效益”奠定了基础;同时,结合项目管理中暴露出的部分问题,开展“管理过程”与“管理结果”关系大讨论活动,领导班子成员带队到项目一线进行座谈交流,倾听员工的意见建议,进一步发现和明确“冰山”下的问题,补足项目管理的短板、漏洞,不断提升精细化管理水平。为进一步加强项目成本管控,确保“降成本”工作落到实处制定《分包结算及签证、零工、机械台班管理办法》,利用企业微信每日上传施工日志,严格做好项目零工和机械台班的结算管理工作最终结算及过程中分包结算审核力度,加强PM成本管理,实行预算量、分包结算量、材料报耗量三量结合对比,杜绝项目超结。此外,制定了《项目月度检查考核办法》、《项目管理人员绩效工资发放暂行办法》、《成本管控责任追究办法》,每月绩效考核与PM平台成本降低率、劳动生产率直接挂钩,大大提高了员工工作积极性,进一步增强项目部成本意识、效益意识。

五公司严格落实集团部署,成立领导小组统筹安排相关工作,采取各种有效举措,确保活动取得实效:一是加强制度建设,全面梳理汇编形成现行有效管理制度及清单,坚持深入践行“四个一”工作作风,以“提高核心竞争力”为导向,加强管理制度宣贯、过程监督执行和考核;二是加强经营团队和制度建设,强化开发区一次经营工作实施方案及措施,增强了一次经营团队力量,每月召开一次经营工作会议,落实信息跟踪和工程承揽情况,并加强考核;三是在人工费、材料费、机械费节约率、安装产值及利润率、管理费等方面细化降成本指标,明确责任人及完成时间节点,做好过程督导考核;四是积极开展对标管理,树立内外部学习标杆,对照标杆找差距,制定改进措施;五是制定了《工程预结算管理办法》,规范预结算流程,加大考核力度,建立了预结算微信群,专门汇报和督导预结算工作,每季度通报各项目竣工结算进展情况;六是加强清欠工作力度,清欠责任落实到人,奖惩到位,同时做好应收账款风险评估,实时掌控项目优先受偿权情况,办理好各种签证,避免工期等重大风险。

六公司重点加强技术质量工作,全面借鉴运用“冰山理论”,加强控制施工过程中的潜在风险,重点监控施组、专项方案及时性,切实做好跟踪验收工作。在技术资料编制方面,除加强培训和检查、以老带新、严格落实奖罚措施外,还以民建科技创新中心项目申报省优质结构奖项为契机,设立资料整理样板工程,供其他项目观摩学习,以点带面,全面提升项目整体水平;为切实指导现场施工,要求项目部在进行三级交底后,将施工内容的交底文件生成二维码,粘贴在所施工的楼层,便于随时查阅、检查。在技术创新方面,大力推进BIM技术应用,目前新开工项目已全部完成三维场布绘制,现场按模型进行施工,BIM管线平衡和碰撞检查工作也已按计划进行绘制,确保实现保质量、提效率、降成本的应用效果。日常监督方面,采取月检+日常检查相结合的方式对项目部的技术质量工作进行检查指导,每月工程检查约30余次,对发现的问题限定整改期限,并采取现场或回传照片的方式进行复查,将质量问题消除在施工阶段,不留隐患。

十公司深入开展项目开源节流工作,持续增强应对严峻市场形势的实力和底气。在开源方面,广泛征集项目部意见,组织相关处室围绕项目变更、调价、签证、索赔等工作,制定了《签证管理办法》,切实有效地指导协助项目部做好开源工作;在节流方面,建立完善的项目成本管理制度,充分运用PM平台做好项目过程成本控制,着重抓好材料、人工、专业分包三项项目成本,确保节流工作取得实效。不断加强安全、质量管理,将每月10日、20日分别设立为“安全日”、“质量日”,开展对应的专题培训、学习观摩、座谈交流等活动,通过建立长效机制促进全员安全、质量管理意识再提升,品牌意识再升级。学习借鉴大开发商项目管理“飞检”模式,引进第三方检测机构定期开展项目“飞检”,结合质量风险、实测实量、安全文明、质量红线与安全底线四大检测项目进行系统的实地检测、评估,将项目管理全过程安全、质量风控关口前移,促进项目管理水平不断提升。加强对标学习,多次到内外部单位项目工地进行观摩交流,围绕铝模板技术、冲孔爬架防护板的使用成效进行调研,为下一步技术应用推广做足准备。

青岛公司重点围绕“如何提高企业运营质量,进一步降低施工成本,提升企业整体管控能力”开展各项管理工作。在项目承揽方面,通过对市场进行深入分析,及时将业务类型配比“三、三、三”调整为“二、四、四”,逐步有计划的将房企业务量占比降至20%以内,保持政府类“两改”项目占比40%,PPP、EPC+F及大型公建类业务占比40%。在生产进度管理方面,以PM管理为主线,资金回收为支撑,公司、项目部分级别制定科学、合理、严谨的生产方案,提高人均产值在绩效考核的比重,使资金使用、资源调配等达到最佳状态,想尽一切办法,克服一切困难,千方百计提高产能。在深入降低施工成本方面,全面实行单项分包,德州学院、乐陵医院、峡山市民活动中心等项目在门窗、幕墙、防水、通风、消防等单项工程上也实行了单项分包,效果理想;此外,还建立了“建材价格波动周报”制度,由工程处每周对主要建材的价格走势进行分析汇总,给出合理采购建议,在此基础上,依托微信,打造公开、公平、透明”的物资招采平台,努力降低采购成本。

济南公司全面落实“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的人本管理理念,通过量质并举优化人力资源结构,以提高员工绩效为导向,采取定性考核与定量考核相结合的方式,进行多角度考核:项目绩效考核以工期为重点,以完成产值为奖励金额计算基数,以PM平台为信息化管理手段,根据项目进度、安全、质量、农民工工资管控、清欠、利润指标完成等内容对各项目部进行考核评价,同时提高绩效奖励基数,提高了项目部员工的工作积极性;处室绩效考核要求各职能处室签订目标责任状,划分ABCD四个考核等级,同时将年度绩效奖励发放时间由次年发放提前至当年发放,有助于实现“多劳多得”“优胜劣汰”的考核目标。此外,坚持全员经营理念,狠抓一次经营工作,充分发挥广大员工社会关系网络,设立了市场研发中心,通过内部招募选拔了一批年轻、有激情、有闯劲的青年员工作为兼职市场开拓人员,配套制定了相应的激励措施,激发了员工参与一次经营的积极性。济南公司坚持创新聚焦,积极拓展高层住宅全装修、装配式建筑、BIM技术、土地整理等新领域,目前已成功开拓土地增减挂钩指标项目,为企业持续发展启动了新“引擎”。

市政路桥/格瑞特公路从六方面入手,强化全员、全要素、全过程和全方位有效管控,加强精细管理,提高企业效益:一是重点抓好分包结算审核,做好中标价与招标价比对,从源头确保项目利润率;二是加强材料采购的招标管理,加大与中标材料价的对比,从各个环节把控成本数据;三是加强沟通学习,取长补短,学习兄弟单位成本管理的好做法,加大过程成本管控力度,确保每月产值与施工内容、分包结算内容对应;四是动态跟踪业主资金情况,严格落实农民工实名制及工资支付管理,增强抗风险能力;五是加强专业学习,提高自身综合能力,更好的为项目做好服务;六是加强廉洁自律,不营私舞弊,一切行动以单位利益为中心,确保分管的各项工作健康有序进行;七是认真贯彻执行《工程竣工结算管理办法》,加大竣工结算管理力度,争取项目早定案、定好案;八是继续强化清欠工作,专人专跟,密切跟踪重大风险项目,及时落实应对措施,保证应收账款的安全性。

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