【第409期】全面深化开源节流 努力实现降本增效

效益是企业生存和发展的根本,只有创造效益,才能更好的回报社会、回报客户、回报员工。在当前建筑行业竞争日趋激烈,各建筑企业普遍处于微利生存的严峻形势下,要创造效益,开源节流就显得尤为重要。

荀子《荀子·富国》中指出:“故明主必谨养其和,节其流,开其源,而时斟酌焉,潢然使天下必有余,而上不忧不足。”这是我国古代典籍中“开源节流“概念,也表现了古人对开源节流的高度重视。

为深入推进项目开源节流工作,确保项目利润善始善终,集团公司出台了《关于进一步强化项目开源节流工作的指导意见》(以下简称《意见》),召开了项目开源节流专题工作会议。唐波董事长在讲话中强调指出:要清醒认识当前项目成本管理面临的严峻形势和压力,切实增强开源节流工作的紧迫感、危机感;要从反面教材中吸取教训、引以为戒,切实增强责任心,牢固树立正能量观,确保项目利润善始善终。

“五一”巡视慰问工地座谈交流讲话中,唐波董事长再次强调指出:“开源节流工作是今年集团公司的一项重要创新工作,要全面深入和创新推进项目开源节流工作,增强企业核心竞争力。”

顾名思义,开源节流具体包括两部分内容:一是开源,要增加收入来源;二是节流,要尽可能减少不必要的支出,或少花钱多办事。

一次经营:坚守“商务底线”,承揽优质项目

问渠哪得清如许?为有源头活水来。市场经营是企业发展的源头活水,只有不断提升市场开拓能力,在市场竞争中拿下源源不断的优质项目,才能从源头确保开源的效果。因此“保经营”是集团公司实现开源节流的首要工作。

当前,中国经济正面临着改革开放以来最为深刻的变革。建筑业面临着市场风险增多、发展速度放缓的严峻挑战。特别是随着建材、劳务等生产要素价格大幅上涨,建筑企业的生存发展面临巨大挑战。

一次经营是决定项目能否盈利的第一环节。面对严峻的市场形势,首要任务就是做好“保经营”工作,要坚守集团公司“商务底线”,做好尽职调查,加大招标文件的评审力度,提高一次经营标准;要继续坚持实施“三大”向“三好”同步延伸的竞争策略,采取各种有效措施广泛收集工程信息,多承揽优质项目,确保项目“含金量”,从源头上有效规避经营风险,争取利润最大化;要大力实施“走出去”战略,持续加大资源配置,合理布局市场,通过以点带面、发挥辐射效应逐步形成区域规模,提高品牌竞争优势;要采取提前介入、积极沟通等手段提高项目中标利润率,为项目二次经营创造有利条件,为最终实现盈利目标打下基础;要持续强化大客户开发和维护能力,建立长期的战略合作关系,提高大客户市场份额。

要严格执行“投标报价组成要素分析表”备案制度,在项目投标前,明确各项实际成本投入,详细分析项目报价各组成要素的成本降低率,并充分考虑经营费用支出,准确测定报价利润率;要对招标文件涉及成本的风险条款进行认真分析,提前制定风险防范措施。

二次经营:加强精细管理,努力降低成本

历览前贤国与家,成由勤俭败由奢。勤俭持家,是一个家庭、一个企业长久发展的重要能力。在“价格战”愈演愈烈的情况下,成本管控能力日益成为必须具备的生存本领,只有通过精细管理降低成本,做到人有我优、人优我廉,才能增强市场竞争力。

建筑业属于劳动密集型企业,更是管理密集型企业,只有以全员、全要素、全过程和全方位成本管控为重点,不断提高精细化管理水平,深化降本增效举措,才能确保不出问题,创造更多效益。

二次经营环节是节流的关键。节流与开源工作相比,受外部市场环境影响较小,更多依靠自身的积极主动。要做好节流,首先要严格执行《项目经理任用管理办法》,培养选用一批核心能力过硬、责任心强、业务能力高的项目经理,确保成本管理贯穿于项目施工全过程;要不断提高项目精细化管理水平,在“抠”字上狠下功夫,精打细算、精耕细作,做到懂经营、会算账、增效益;要发挥项目经理的示范带头作用,确保项目部全体员工都将成本控制放在心中,形成人人讲成本、人人管成本的工作氛围;

要继续扎实推进劳务单项分包,积极应对劳务资源紧缺局面;要全面落实建筑工人实名制,努力引进更多信誉好、实力强的分包和专业作业公司,确保落实到位、不出问题;要继续扩大集采直供范围,进一步降低建材采购成本,达到既定的目标;要利用PM平台加强项目成本、工期全过程监控,巩固PM平台与NC系统成本信息整治成果,用好大数据,加强过程考核,确保项目利润善始善终;要按照《关于进一步规范工程签证工作的通知》要求,全力做好工程签证,严防经营风险;要强化材料计划和现场管控,保证及时供应和减少损耗,并加大BIM技术应用和技术创新力度,实现科技降本;要创新造价管理人员能力提升培训方式,培养来者能战、战则能胜的预决算人员队伍。

三次经营:提高结算质量,做好全面清欠

费用精打细算,效益颗粒归仓。历经一、二次经营的辛苦付出,三次经营到了确保效益的最后一环。越到最后越不能有丝毫的松懈,必须完美站好“最后一班岗”。

竣工结算是建筑企业管理的重要组成部分,只有及时结算定案,才能确保企业的的正常经营活动和经济效益。定结算即定生死,要通过制度、流程、标准化来提高竣工结算质量。

要加强专职造价人员配备,通过内部培养、社会招聘等手段,不断充实造价管理队伍,保证在数量上满足项目管理需求;要强化造价人员的培训,提高造价人员结算编制、核对的水平和能力,从综合素质上适应项目管理需求;要严格执行《工程竣工结算管理办法》,通过制度规范竣工结算管理流程,确保竣工结算工作目标明确、责任清晰、奖罚有据,并加强对竣工结算对外递交时间和定案时间的考核。

要严格按照《清收应收款考核办法》,对所有的应收款进行全面梳理,形成明确的清欠目标和计划,层层分解,明确责任,做到凡事有人负责、凡事有据可查;要创新举措,想法设法做好决算定案工作,紧盯目标,持续落实,为清欠工作及时提供有力的依据;要强化考核,激发动力,把所有的清欠责任人都纳入考核范围,根据清欠完成情况逐月进行考核奖罚,做到凡事有人监督和考核,特别是基层单位负责人和项目负责人作为清欠工作的两个第一责任人,要倒排时点,完善措施,强化过程控制,以“咬定青山不放松”的毅力,不折不扣地完成清欠目标任务。

开源节流工作是一项系统性、持续性工作,涉及范围广,时间跨度长。开源、节流相辅相成、互补互通——开源可以为节流提供基础,节流反过来又可以反哺开源。全体员工要统一思想,提高认识,牢固树立“为公司多挣利润光荣、赔钱可耻,家底丰厚光荣、没有家底可耻,少贷款、多清欠”的正能量观,切实按照集团公司关于开展开源节流工作的统一部署,研究有效对策,建立“事前有目标、过程有管控考核、事后有问责”的长效机制,不间断地进行PDCA循环,培育成本竞争优势,进一步增强企业核心竞争力,为促进集团公司持续高质量发展做出积极贡献。

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